La gran trampa de Zelenza: control de Contact Center con convenio de Consultoría
Cada día, muchos compañeros y compañeras de Zelenza trabajan en equipos que realizan funciones propias de contact center: atención telefónica, soporte técnico, gestión de incidencias, seguimiento de tickets y cumplimiento de indicadores como el TMO o las llamadas atendidas.
Sin embargo, aunque el trabajo y el control sean iguales al de un call center, la empresa se ampara en el Convenio de Consultoría o en el de empresa (que no deja de ser un convenio de Consultoría mutiladi), que es mucho menos garantista en materia de control, pausas, tiempos máximos y prevención de riesgos psicosociales.
El resultado: se aplican las obligaciones y controles del contact center, pero no sus derechos. Es decir, la empresa GANA y las personas trabajadoras PIERDEN.
Tabla de contenidos
El doble juego empresarial
- Qué hace la empresa:
- Mide TMO, ratio de llamadas, tiempo entre gestiones, calidad de atención, cumplimiento de scripts…
- Realiza feedbacks negativos continuos basados en esas métricas, con consecuencias en evaluaciones de desempeño y, en muchas ocasiones, en salario o incluso en despidos, ya que se sanciona al personal utilizando estos feedbacks.
- Qué no aplica:
- Los descansos específicos que el Convenio de Contact Center reconoce por fatiga visual, tensión vocal o carga mental.
- Los límites a la carga de trabajo y las pausas entre llamadas.
- El derecho a una formación adaptada y continuada para cumplir los estándares exigidos.
- Los procedimientos claros y pactados para medir la calidad y el rendimiento.
Comparativa de Convenios: Consultoría vs. Contact Center
Tabla para visibilizar cómo, en equipos con tareas de contact center, aplicar el convenio de consultoría deja sin protecciones clave a las personas trabajadoras.
| Aspecto | Convenio de Consultoría | Convenio de Contact Center |
|---|---|---|
| Pausas por trabajo con pantallas | Solo pausas genéricas de PRL (p. ej., 15 min en jornada partida), sin pauta específica por exposición continuada. | Pausa mínima de 5 min por cada hora de trabajo en pantallas. |
| Pausas por atención telefónica continuada | Sin regulación específica para voz/atención continua. | Pausa de 5 min por cada hora de atención continuada. |
| Regulación de métricas de rendimiento | No regula métricas como TMO, llamadas/hora o tiempos post-llamada. | Métricas definidas y con criterios consensuados con la RLT. |
| Protocolos de evaluación de calidad | No especifica protocolos claros ni garantías frente a sesgos. | Protocolos pactados (grabaciones, muestreos, derecho de réplica, trazabilidad). |
| Límites de jornada en puesto telefónico | Sin límites específicos para atención telefónica continuada. | Límite orientativo de 6 h/día de puesto telefónico continuado, con pausas intermedias. |
| Formación adaptada al puesto | Formación genérica; no se exige adaptación a métricas de contact center. | Formación específica y periódica para cumplir estándares de calidad y tiempos. |
| Negociación previa de sistemas de control | No exige negociación previa detallada para métricas y monitorización. | Implantación de sistemas de control negociada con el comité/RLT. |
Nota: Esta comparativa es orientativa. Revisa el texto vigente de cada convenio y lo pactado en tu empresa para concretar obligaciones y derechos aplicables.
Impacto en la salud y riesgos psicosociales
El INSST advierte que en atención telefónica el exceso de control y la presión por métricas aumenta el riesgo de estrés, ansiedad, burnout y otras patologías psicosociales.
En el convenio de contact center, esto se mitiga con:
- Pausas obligatorias.
- Límites a la duración máxima de la jornada en puesto telefónico.
- Regulación del tiempo de gestión.
Pero en Consultoría, esas protecciones no existen y la plantilla queda expuesta a un control sin contrapesos.
De hecho, en el reciente conflicto por las pausas visuales, la empresa llegó a decir que estas pausas no eran obligatorias ya que el convenio de Consultoría, al contrario que el de Contact Center, no las contempla. Es decir, saben perfectamente lo que están haciendo y cómo perjudica a la plantilla.
Cómo se evita el control sindical
¿Cuál es la máxima aspiración de la empresa? Impedir que CGT pueda controlar o impedir que esto suceda. Para ello, utilizan la siguiente estrategia.
En el convenio de contact center:
- La implantación de métricas y sistemas de control debe negociarse con la representación legal de las personas trabajadoras.
- Se establecen protocolos para que los feedbacks no sean punitivos y se basen en criterios claros y consensuados.
En el convenio de consultoría:
- No hay una regulación tan detallada.
- Esto deja a la plantilla sin los mecanismos formales de revisión y con más dificultad para impugnar feedbacks injustos.
La empresa, así, se queda con la parte que le conviene: controla como contact center, pero paga y regula como consultoría.
CGT lleva un año solicitando información sobre las métricas (KPIs, TMOs,…) que se utilizan para generar estos feedbacks, pero la empresa no las entrega. Existe una opacidad absoluta sobre este asunto. ¿La sensación? Que se las sacan de la manga, según les interesa, para quitarse del medio a personas molestas: quienes reinvindican sus derechos, quienes regresan tras una baja prolongada, quienes cometen el horrible crimen de formar una familia… ¿Cómo se explica, si no, que siempre reciban los feedbacks negativos los mismos perfiles?
¿Cuándo los feedbacks pueden convertirse en acoso laboral?
Los feedbacks forman parte de la gestión del rendimiento, pero pueden transformarse en acoso laboral cuando se utilizan de manera sistemática y desproporcionada para menospreciar, aislar o presionar a una persona trabajadora. Esto ocurre cuando las evaluaciones negativas se repiten de forma constante sin base objetiva, cuando se ignoran los logros o se manipulan las métricas para generar una imagen de bajo rendimiento, o cuando se comparan los resultados con otras personas de manera humillante o pública. También puede considerarse acoso si el tono o el contenido de los comentarios atenta contra la dignidad de la persona o busca forzar su salida de la empresa. La clave está en la reiteración, la intencionalidad y el impacto: si la práctica provoca un deterioro en la salud física o mental, y se mantiene en el tiempo sin justificación legítima, puede encajar en la definición de acoso laboral reconocida por la legislación y la jurisprudencia.
Cómo protegerte
Si estás en esta situación, lo primero es documentar tus funciones reales y las métricas que te aplican, guardando registros que lo acrediten. Solicita siempre por escrito los criterios de evaluación y las pausas que te corresponderían según tu actividad, y compara tu caso con lo previsto en el Convenio de Contact Center para evidenciar las carencias. Contacta con tu representación sindical para analizar si corresponde reclamar la aplicación del convenio correcto o negociar mejoras, y exige que la evaluación de riesgos psicosociales esté adaptada a tu puesto real. Si la empresa mantiene un sistema de control propio de contact center sin aplicar sus protecciones, puedes denunciarlo a la Inspección de Trabajo.
No olvides tampoco que grabar a tus superiores y responsables es perfectamente legal y puede ser una prueba muy potente en un juicio. No tengas miedo a grabar los feedbacks negativos que te den en persona o por teléfono. Es más, te recomendamos hacerlo siempre.
Conclusión
No es aceptable que una empresa aplique el control propio de un contact center sin garantizar los derechos que ese mismo trabajo conlleva.
El uso de un convenio menos favorable no solo supone un perjuicio salarial y de derechos, sino que deja sin protección frente a riesgos psicosociales y feedbacks abusivos.
Si el trabajo es de contact center, los derechos también deben serlo.
No importa el nombre que le pongan a tu puesto: si trabajas como en un contact center, tienes derecho a las mismas protecciones. Las métricas no pueden ser una excusa para recortar derechos
